Методы руководства. УМК Управление проектами
Текущая страница: 9 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
8.3. Тест «Умение принимать решения с учетом прежних ошибок»
Часто говорят, что люди учатся на своих ошибках. Но не реже произносят выражение «Наступил на те же грабли...». Данный тест покажет, насколько Вы умеете учитывать прежние ошибки и принимать правильные решения.
На вопросы этого теста следует отвечать «да», «нет», «не знаю».
1. Случалось ли Вам когда-либо совершить жизненную ошибку, результаты которой Вы чувствовали в течение нескольких месяцев или лет?
2. Можно ли было избежать этой ошибки?
3. Случается ли Вам настаивать на своем собственном мнении, если Вы не уверены на 100% в его правильности?
4. Рассказывали ли Вы кому-то из самых близких о своей самой большой жизненной ошибке?
5. Считаете ли Вы, что в определенном возрасте характер человека уже не может измениться?
6. Если кто-то доставил Вам небольшое огорчение, можете ли Вы быстро забыть об этом?
7. Иногда считаете ли Вы себя неудачником?
8. Считаете ли Вы себя человеком с большим чувством юмора?
9. Если бы Вы могли изменить важнейшие события, имевшие место в прошлом, построили бы Вы иначе свою жизнь?
10. Руководит ли Вами при принятии ежедневных личных решений больше рассудок чем эмоции?
11. С трудом ли Вам дается принятие мелких решений по вопросам, которые каждый день ставит жизнь?
12. Пользовались ли Вы советом или помощью людей, не входящих в число самых близких лиц, при принятии жизненно важных решений?
13. Часто ли Вы возвращаетесь в воспоминаниях к минутам, которые были для Вас неприятными?
14. Нравится ли Вам Ваш характер?
15. Случалось ли Вам просить у кого-либо прощения, хотя Вы не считали себя виноватым?
За каждый ответ «да» на вопросы: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 и «нет» на вопросы: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 получаете по 10 баллов. За каждый ответ «не знаю» – 5 баллов.
От 100 до 150 баллов – Вы обладаете исключительной способностью усложнять себе жизнь. Возможно, Вы уже находитесь на том этапе, когда собственные ошибки Вы оцениваете как успехи. Вы находитесь на пути к очередной жизненной ошибке! Немедленно найдите себе советчика, прежде чем примете очередное ошибочное решение, которым снова не будете довольны ни Вы, ни Ваше окружение.
От 50 до 99 баллов – быть может, то, что Вы называете великой ошибкой, которую Вы когда-то допустили в жизни, сегодня связано с другим взглядом на себя и свое прошлое. Ваша осторожность не всегда является гарантией полного жизненного везения.
От 0 до 49 баллов – в ближайшее время Вам не грозит опасность допустить жизненную ошибку. Естественно, гарантия этого – Вы сами. У Вас есть много черт, которыми обладают люди с большими способностями хорошего планирования и предвидения собственного будущего. Похоже, что Вы полностью ощущаете себя творцом своей жизни.
1. По итогам теста разработайте индивидуальную модель принятия решений.
2. Осуществите самотестирование, используя следующие вопросы:
Что подразумевается под «управленческим решением»?
В чем заключается важность принятия управленческого решения?
Каковы ключевые моменты в принятии решений?
Как моделируется алгоритм принятия решений?
8.4. СитуацииРаботники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившуюся ситуацию. Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все участники беседы понимают, что конечной ее целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения. Как в данной ситуации поступить руководителю, чтобы принять правильное решение?
Вы, будучи начальником отдела сбыта, самостоятельно, без ведома Вашего руководителя и без совещания с Вашими коллегами, дали распоряжение об отгрузке Вашей продукции совершенно новому потребителю, так как Вам была предложена выгодная цена за продукцию. Но Ваш новый партнер оказался «фирмой-невидимкой», и Вы не получили оплаты за продукцию. Ваш руководитель в гневе, так как компания понесла огромный ущерб. В чем Ваша ошибка и как Вы построите свое объяснение с руководителем?
Вам, как руководителю, предлагают решение важной проблемы в более короткий срок, да еще в результате и получение прибыли, но сама реализация данного решения весьма рискованна. Как Вы поступите?
Вы – руководитель предприятия. Вам необходимо уехать в длительную командировку. Вместо Вас остаются два заместителя. Первый хорошо работает в команде, но уклоняется от достижения цели, другой всегда добивается поставленной цели, но имеет трудности с делегированием полномочий. Между ними существует конфликт. Кого из них следует назначить старшим?
Вы поручаете важное задание компетентному, по Вашему мнению, сотруднику. Но вдруг Вы узнаете о человеке, который более компетентен в этом вопросе и может выполнить данное задание намного лучше. Как Вы поступите в этой ситуации?
Вы неожиданно узнаете, что сотрудник, которому Вы поручили разработку важного проекта, по этому же вопросу параллельно работает в другой фирме. Какое решение Вы примете в данной ситуации?
Тема 9. Делегирование полномочий
Делегирование следует считать одной из самых важных проблем в управлении и, одновременно, одной из самых сложных и актуальных. В общем смысле под делегированием можно понимать передачу подчиненному задачи из сферы действий руководителя.
Делегирование полномочий – это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части своих прав и обязанностей подчиненным.
Одно из важнейших достоинств делегирования заключается в том, что оно, предоставляя подчиненным определенную самостоятельность в работе, дает возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для управленческой деятельности, а если они имеются, то в этом случае делегирование позволит их развить.
9.1. Тест «Как Вы справляетесь с делегированием?»Если Вы не успеваете выполнять свою работу, если Вам постоянно не хватает времени, значит, часть своей текущей работы Вам нужно передать подчиненным. Узнать ответы на эти вопросы Вам поможет предлагаемый ниже тест .
Ответьте на вопросы «да» или «нет».
1. Продолжаете ли Вы работать после окончания рабочего дня?
2. Трудитесь ли Вы дольше своих сотрудников?
3. Часто ли Вы выполняете за других работу, с которой вполне могли бы справиться и без Вашего участия?
4. Удается ли Вам найти, в случае необходимости, подчиненного или коллегу, который помог бы Вам?
5. Знает ли Ваш подчиненный Ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить Вас, если Вы уедете в длительную командировку?
6. Хватает ли Вам времени на планирование?
7. Бывает ли завален Ваш письменный стол, когда Вы возвращаетесь из командировки?
8. Занимаетесь ли Вы еще делами или проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за Вами до повышения по службе?
9. Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?
10. Часто ли Вам приходится напрягаться, чтобы уложиться в срок?
11. Часто ли Вы сами диктуете секретарю большую часть своих памятных записок, корреспонденций и отчетов?
12. Расходуете ли Вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?
13. Часто ли к Вам обращаются по поводу задач, не выполненных Вашими подчиненными?
14. Хватает ли Вам времени на общественную и представительскую работу?
15. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы быть в курсе всех дел и иметь информацию обо всем?
16. Стоит ли Вам больших усилий придерживаться списка последовательности выполнения приоритетных дел?
Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Если:
0 – 3 ответа «да» – Вы делегируете отлично;
4 – 7 ответов «да» – у Вас есть резервы для делегирования;
8 и более ответов «да» – похоже, что делегирование представляет для Вас серьезную проблему. Решению этой проблемы Вы должны уделить первостепенное внимание.
9.2. Тест «Умеете ли Вы принимать рациональные решения?»Чтобы работа была продуктивной и эффективной, каждый менеджер должен считаться с мнением своих коллег. Хороший специалист может вовремя прийти на помощь и не вмешиваться в посторонние дела, если этого не требует ситуация.
1. Вы отправляетесь за границу отдыхать, но не говорите ни на одном иностранном языке. Ваши действия:
а) нанимаете переводчика;
б) не выпускаете словаря из рук и сами пытаетесь объясниться;
в) не выходите из отеля.
2. Начальник уехал в командировку, оставив номер телефона гостиницы, в которой остановился. Ваши действия:
а) постоянно названиваете ему, чтобы согласовать различные вопросы;
б) звоните, чтобы узнать как добрался;
в) спросите его, когда вернется.
3. Вылет Вашего рейса откладывается, и пассажиры вынуждены сидеть в самолете. Ваши действия:
а) знакомитесь с окружающими пассажирами и рассказываете анекдоты;
б) смиряетесь с ситуацией, но просите дополнительный обед в качестве компенсации за моральный ущерб;
в) берете стюардессу в заложники.
4. В походе с приятелем Вы отстаете от основной группы. Ваши действия:
а) берете командование на себя, если не Вы, то кто же найдет дорогу;
б) одному даете изучать карту, другого отправляете изучать местность: одна голова хорошо, а две лучше;
в) не волнуетесь, Вы-то не пропадете.
5. У соседа в общежитии Вы в первую очередь спросите:
а) только имя;
б) есть ли общие знакомые;
в) ничего не спросите: если что-нибудь понадобится, сам подойдет.
6. Пару дней Вы болели и немного запустили дела. Вернувшись на работу, Вы:
а) не поднимая головы, разбираетесь с делами;
б) просите коллег помочь;
в) не паникуете: все знают, что Вы болели.
7. Вы решили купить квартиру. Ваши действия:
а) звоните в агентство недвижимости;
б) покупаете газету объявлений;
в) решаете, как пройдет новоселье.
8. У друга намечается вечеринка, он Вас пригласил. Ваши действия:
а) интересуетесь, чем сможете помочь;
б) просто приветствуете эту идею;
в) закупаете все необходимое, лишним не будет.
Таблица 28
От 8 до 14 баллов – Вы действительно берете на себя слишком много. Будьте осторожнее, это может плохо повлиять на Ваше здоровье. Научитесь правильно принимать решения и распределять полномочия.
От 15 до 17 баллов – Ваше умение использовать свои сильные и слабые стороны достойны подражания! Вы замечательно играете в команде и понимаете, что общая работа приносит больший результат, чем личная победа. Вы внимательны к другим и не боитесь, что Вас подведут, выбираете тех, на кого можно положиться. Когда надо, Вы выходите вперед, когда надо – уступаете дорогу. Не обещаете лишнего, уравновешены. Все это только укрепляет Ваши позиции лидера.
От 18 до 24 баллов – не будьте слишком пассивны в принятии решений. Это уж точно не скажется благотворно на результатах вашей деятельности!
9.3. Тест «Необходимо ли Вам применять методы делегирования?»Чтобы определить вашу степень пригодности к самостоятельной работе, мы предлагаем ответить на вопросы. Ответы оценены следующим образом: «да» – 1; «затрудняюсь ответить» – 2; «нет» – 3.
1. Достаточно ли у Вас профессиональных знаний в избранной Вами области деятельности?
2. Способны ли Вы распределить работу среди подчиненных, оставив себе наиболее важную?
3. Сможете ли Вы решить многообразные проблемы управления (формирование портфеля заказов, прогнозирование финансового состояния и рентабельности отдельных изделий, применение рациональной системы оплаты труда и т.п.)?
4. Доверяете ли Вы себе полностью или будете прибегать к помощи специалистов по отдельным вопросам?
5. Будете ли Вы контролировать выполнение поручений?
6. Будете ли Вы доверять Вашим подчиненным выбор метода выполнения работы?
7. Считаете ли Вы расходование средств на повышение квалификации выгодным вложением средств?
8. Имеете ли Вы достаточно ясное представление о своей деятельности на ближайший год или два?
9. Если Вам придется делить доход с вашим товарищем и партнером, уверены ли Вы, что сохраните с ним дружеские отношения?
10. Дадите ли Вы твердое обещание, если у Вас нет уверенности в том, что сумеете его выполнить?
11. Согласны ли Ваши родственники и друзья с Вашими намерениями заняться предпринимательской или управленческой деятельностью?
12. Способны ли Вы выделить при большой нагрузке время на обдумывание перспективных вопросов?
13. Располагаете ли Вы необходимыми средствами для открытия нового дела или начала нового вида деятельности?
14. Делаете ли Вы записи того, что задумали осуществить?
15. Планируете ли Вы свой рабочий день?
16. Будете ли Вы отмечать достижения своих подчиненных или постараетесь их не замечать?
17. Способны ли Вы скрыть свое раздражение?
18. Наводили ли Вы справки о делах аналогичных производств?
19. Можете ли Вы получить прибыль, которая больше, чем прибыли конкурентов?
20. При выборе правовой формы Вашего предприятия изучили ли Вы налоговую систему?
21. Учитываете ли Вы, что партнеры по бизнесу могут быть не всегда искренни?
Таблица 29
От 80 до 124 баллов – смело беритесь за дело самостоятельно;
От 40 до 80 баллов – еще раз подумайте, достаточно ли у Вас развиты навыки делегирования.
От 40 баллов и менее – лучше приниматься за дело с соответствующими помощниками.
9.4. Тест «Ваш стиль делегирования при работе с документами»Делегирование – очень важная часть работы руководителя. Но делегировать полномочия надо правильно. Данное тестовое задание поможет определить, насколько правильно Вы умеете делегировать полномочия на примере работы с документами.
Тест состоит из 4 групп, в каждую из которых входит 3 вопроса. За ответ «совершенно справедливо» полагается 3 балла; за ответ «пожалуй, справедливо» – 2; за ответ «не совсем так» – 1; за ответ «совершенно не так» – 0 баллов. Подсчитайте набранные Вами баллы.
1. Когда у меня много неотложной работы, я часто откладываю новые бумаги в сторону.
2. Когда я не слишком загружен прочими делами, то обрабатываю большую часть бумаг сам.
3. Я лично разбираю корреспонденцию, потому что больше с ней никто не справится, а вид непрочитанных бумаг меня раздражает.
1. Мне приходится преодолевать внутреннее сопротивление, когда я поручаю подчиненному подготовить важный документ.
2. Большую часть документации по менее важным вопросам готовят мои подчиненные.
3. Я обращаюсь за помощью к другим только в том случае, когда возможность служебных неприятностей становится весьма реальной.
1. Меня раздражает, что приходится тратить время на бумажную рутину, и когда я занят, бумаги отодвигаются в сторону.
2. Я не считаю себя обязанным отвечать на каждую бумажку, адресованную мне.
3. Я не считаю, что объем и характер служебной переписки отражает успешность моей работы и мое положение в организации.
1. Когда я сталкиваюсь с кризисной ситуацией, мне не хватает времени, чтобы прочитать все документы.
2. Лишь мысль об увольнении может заставить меня дописать служебный доклад.
3. У меня всегда есть более важные дела, поэтому я откладываю рутинную документацию в сторону.
Если Вы набрали 7 и более баллов по 1-й группе, то Вы, скорее всего, «суперисполнитель», а потому склонны делать сами большую, чем необходимо, долю бумажной работы, недогружая своих подчиненных. Правда, кое-кому из высшего начальства нравится Ваша постоянная занятость, но ярлык «истого служаки» отнюдь не гарантирует продвижения по службе и уважения коллег и починенных.
Если Вы набрали 7 и более баллов по 2-й группе, то Вы, скорее всего, «расшифровщик». Конечно делегирование обязанностей – одно из важнейших правил современной науки об управлении, и оно может значительно облегчить Вам работу (естественно, если делегировать правильно). Конечно, со временем Вы овладеете искусством делегирования, но лучше сократить данный процесс, проштудировав литературу по вопросам управления.
Если Вы набрали 7 и более баллов по 3-й группе, значит, Вам присущи черты «антибюрократа» и Вы склонны игнорировать важность бумажной работы. Такие привычки могут дорого обойтись, если в Вашей организации объем бумажной работы велик и ей придается большое значение. Поэтому Вам стоит пересмотреть свое отношение к «бумажкам» либо поискать себе место в организации, где бумажной работы меньше.
Если же Вы набрали 7 и более баллов по 4-й группе, значит, в Вас слишком много от «волокитчика» и Вы обречены постоянно выслушивать упреки начальства за задержку различных документов. Выручить Вас могут лишь более дифференцированный подход к входящей документации и более широкое использование делегирования.
Наконец, если по 4-й группе вы набрали 3 балла и менее, то Вы относитесь к бумажной работе слишком истово, забывая, что есть дела более важные, требующие Вашего личного присутствия.
1. В целях выработки навыков в делегировании полномочий заполните по приведенному образцу так называемый реестр поручений, в который необходимо заносить конкретные задачи (в соответствии с приоритетностью АБВ), сроки исполнения и результаты контроля.
2. На основании изученного материала «Делегирование полномочий» и материала «Секретарь руководителя» составьте должностную инструкцию для секретаря руководителя коммерческой организации в соответствии со следующими разделами:
Наименование отдела;
Название должности;
Требования к образованию;
Требование к опыту работы;
Перечень выполняемых функций;
Требования к профессиональным качествам;
Права и обязанности.
9.5. СитуацииНа беседу к Вам пришел подчиненный, которому Вы поручили контролировать исполнение важного решения. Он утверждает, что не успевает одновременно со своей текущей работой следить за деятельностью других людей, и требует, чтобы за эту дополнительную работу ему выплатили премию. Вы твердо знаете, что основная деятельность данного сотрудника занимает у него менее половины всего рабочего времени. Вы:
а) соглашаетесь с его доводами и выплачиваете премию;
б) даете ему в помощники еще несколько человек и делите премию между ними;
в) отказываете ему в его требовании, приводя в качестве аргумента то, что премии он не заслужил;
г) поручаете его работу другому сотруднику.
Выберите наиболее подходящее из приведенных решений или предложите свое.
Вы возложили на своего подчиненного, бригадира ремонтной организации, ответственность за обучение молодых работников. Для этого Вы предоставили ему определенные права. Некоторое время спустя, проходя мимо, Вы невольно становитесь свидетелем того, как он занимается с новичком, и обнаруживаете, что делает он это совершенно неправильно. Как Вы поступите?
Существует важное дело, которое требует безотлагательного решения. Как Вы поступите в данной ситуации:
а) найдете сотрудника, для которого это дело имеет наибольшее значение, и назначите его ответственным за исполнение;
б) поручите выполнение менее загруженному сотруднику?
Вы поручаете выполнение задания своему подчиненному, зная, что только он в состоянии хорошо его выполнить. Но вдруг Вы узнаете, что тот перепоручил задание другому лицу, и в результате задание к сроку не было выполнено.
Вы вызываете к себе в кабинет обоих и говорите: ...
Вы отдали распоряжение, касающееся решения проблемы. Ваш подчиненный не выполнил этого распоряжения, но решил проблему, используя другие средства. Вы понимаете, что его решение лучше Вашего.
Как следует поступить в этой ситуации?
Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением Вашего ответственного задания. Вы и Ваш начальник считаете свои задания неотложными.
Выберите наиболее приемлемый для Вас вариант решения:
а) не оспаривая задание начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы;
б) все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник;
в) выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных ситуациях буду отменять задания, поручаемые ему без согласия со мной;
г) в интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.
9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение:
а) всегда;
б) обычно;
в) иногда;
г) почти никогда.
10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне:
а) всегда;
б) обычно;
в) иногда;
г) почти никогда.
11. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя:
а) согласен полностью;
б) согласен частично;
в) скорее не согласен;
г) совершенно не согласен.
а) всегда;
б) обычно;
в) иногда;
г) почти никогда.
13. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение:
а) всегда;
б) обычно;
в) иногда;
г) почти никогда.
14. Меня нервирует нелояльность людей, которые публично выступают против моих распоряжений:
а) всегда;
б) обычно;
в) иногда;
г) почти никогда.
15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий:
а) согласен полностью;
б) согласен частично;
в) скорее не согласен;
г) совершенно не согласен.
4.5. Ключи и результаты тестов
Ключ к тесту 4.2 "Привлекательность группы"
Наилучшая сумма – 25, наихудшая – 7.
Ключ к тесту 4.3 "Коммуникативность и адаптация работника в коллективе"
Начислите себе по одному баллу за ответы:
"нет" – на 1-й, 5-й и 7-й вопросы;
"да" – на все остальные вопросы.
Подсчитайте сумму баллов.
До 3 баллов. У вас низкие коммуникативные качества. Ваше поведение устойчиво, и вы не считаете нужным его изменять в зависимости от ситуации. Вы способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые считают вас "неудобным" в общении по причине вашей прямолинейности.
4–6 баллов. У вас средние коммуникативные качества. Вы искренний, но сдержанный в своих эмоциональных проявлениях. Вам следует больше считаться в своем поведении с окружающими.
7-10 баллов. У вас высокие коммуникативные качества. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое вы производите на окружающих.
Подсчитайте ответы.
Если у вас преобладают ответы "а", будьте осторожны – "комплекс угрожаемого авторитета" может стать болезнью.
Если у вас преобладают ответы "б", то можно признать, что вы очень осторожны, но нельзя исключить у вас предрасположенность к упоминавшейся "болезни".
Если у вас преобладают ответы "в", то вы занимаете по отношению к своим подчиненным слишком оборонительную позицию.
Если у вас преобладают ответы "г", то скорее всего вы не подходите для роли "авторитета".
Если ни один из типов ответов не получил у вас явного преимущества, значит, этот тест не может описать вас достаточно точно.
4.6. Конкретные ситуации
Ситуация 1
Вы – заместитель начальника отдела, все сотрудники которого – женщины. В силу своего характера или по каким-то другим причинам вы не нравитесь никому в этом отделе. Руководитель предлагает вам занять отдельный кабинет, но это будет затруднять вашу работу, так как вам необходима информация, поступающая от остальных сотрудников отдела. Как вы поступите?
Ситуация 2
Директор кафе прочитал книгу жалоб и предложений и выяснил следующее:
Посетителей устраивает ассортимент;
Посетители довольны качеством приготовленной пищи;
Им нравится качество обслуживания и вежливость персонала;
Тем не менее посетители не хотели бы прийти в это кафе еще раз в связи с тем, что персонал кафе плохо относится друг к другу, работники грубо разговаривают между собой, и у посетителей создается впечатление, что персонал кафе не любит свою работу, свою организацию.
Какие действия должен предпринять директор заведения для сплочения коллектива, становления благоприятной психологической атмосферы?
Ситуация 3
Коллега, с которым вам приходится тесно сотрудничать, в последнее время находится "не в форме", делая множество ошибок.
Некоторое время вы исправляете ошибки сами. Наконец, вашему терпению наступает предел.
Вы говорите:______________________
Ситуация 4
На сборочном конвейере освободившееся место заняла молодая работница. Она прилагает много сил, чтобы успеть за ритмом работы ее новых подруг, но пока не может трудиться так, как остальные члены бригады, задерживая передачу деталей. Работницы стали нервничать, в бригаде начались ссоры.
Что должен предпринять мастер?
Ситуация 5
Работа с группой
1. Может ли одна и та же группа в одно и то же время относиться к разным типам групп? Аргументируйте свой ответ.
2. Могут ли формировать группу два человека, которые не поддерживают между собой личных контактов, но обмениваются письмами, меморандумами и т. п.?
3. К каким группам вы принадлежите? Что это за группы, к каким типам они принадлежат? Почему вы входите в эти группы? Можете ли вы выйти из них?
4. Можете ли вы назвать шесть групп, в которых вам довелось участвовать и которые прошли в своем развитии определенные этапы? Можете ли вы назвать группу, которая не прошла эти этапы?
5. Всегда ли плохи амбициозность, конфликтность и повышенная эмоциональность? Почему?
6. Определите наиболее явные характеристики группы, членом которой вы являетесь.
7. Предположим, вас назначили руководителем рабочей группы, отличающейся слабой сплоченностью. Что вы станете делать в этой ситуации?
8. По каким признакам вы можете распознать неформального лидера рабочей группы? Сколько таких признаков?
4.7. Контрольные вопросы
1. Что такое производственный коллектив?
2. Каково влияние социально-демографических факторов (пола, возраста) на формирование трудового коллектива?
3. Что такое количественный состав трудового коллектива и какова его управляемость?
4. Чем определяется социально-психологический климат в коллективе?
5. На каком методе сбора информации основана социометрия?
6. Что такое социометрическая матрица?
7. Что такое социограмма?
8. По какой формуле рассчитывается коэффициент сплоченности коллектива?
9. Что такое формальный лидер?
10. Что такое неформальный лидер?
11. По каким формулам рассчитываются положительный статус индивида (уровень престижности) и его отрицательный статус?
ЧАСТЬ II. МЕТОДЫ РУКОВОДСТВА
Тема 5. ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ РУКОВОДСТВА
5.1. Тест "Умеете ли вы отдавать распоряжения?"
Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.
Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую исполнение (И) вами этой рекомендации.
Тест "Умеете ли вы отдавать распоряжения?"
Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.
Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую использование (И) вами этой рекомендации.
|
1. Распоряжение должно быть объективно необходимым. | ||
|
2. Не следует отдавать распоряжение, если нет полной уверенности, что оно реально и его можно выполнить. | ||
|
3. Перед тем как давать распоряжение, руководителю нужно поговорить с подчиненным, выяснить его отношение к работе. | ||
|
4. Руководитель обязан обеспечить подчиненному условия для успешной реализации своего распоряжения. | ||
|
5. Давая поручение, необходимо учитывать индивидуальные особенности работника (квалификация, пол, возраст и др.). | ||
|
6. Руководитель своим распоряжением должен поощрять и развивать самостоятельность подчиненного, его инициативу. | ||
|
7. Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа. | ||
|
8. Распоряжение следует отдавать доброжелательно, но твердым и уверенным тоном. | ||
|
9. Руководитель должен помнить о культуре своего поведения и чувстве личного достоинства подчиненного. | ||
|
10. Руководителю необходимо больше учить подчиненных, чем приказывать, находить время для обучения подчиненных. | ||
|
11. Необходимо заинтересовать подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него. | ||
|
12. Для успешного выполнения распоряжения нужно создать обстановку состязательности, вызвать желание подчиненного отличиться, проявить свои способности. | ||
|
13. Нужно подчеркнуть особую роль исполнителя, показать, как высоко руководитель ценит его работу. | ||
|
14. Не следует давать исполнителю одновременно несколько поручений. | ||
|
15. Руководитель должен убедиться, что подчиненный понял свои задачи. | ||
|
16. Подчиненный должен знать точный срок завершения работы и форму ее представления. | ||
|
17. Руководитель, не колеблясь, обязан требовать от подчиненного выполнения порученной работы. | ||
|
18. Руководитель может помочь подчиненному в выполнении задания, но не должен выполнять его вместо него. | ||
|
19. Не следует допускать несанкционированных поручений подчиненному, минуя его непосредственного руководителя. | ||
|
20. Возложение ответственности за выполнение поручения на подчиненного не снимает ее с руководителя. | ||
|
Итоговая сумма баллов: |
Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.
Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую использование (И) вами этой рекомендации.
| Рекомендации | В | И |
| 1. Распоряжение должно быть объективно необходимым. | ||
| 2 Не следует отдавать распоряжение, если нет полной уверенности, что оно реально и его можно выполнить. | ||
| 1 Перед тем как давать распоряжение, руководителю нужно поговорить с подчиненным, выяснить его отношение к работе. | ||
| 4. Руководитель обязан обеспечить подчиненному условия для успешной реализации своего распоряжения. | ||
| Рекомендации | В | И |
| 5. Давая поручение, необходимо учитывать индивидуальные особенности работника (квалификация, пол, возраст и др.). | ||
| 6. Руководитель своим распоряжением должен поощрять и развивать самостоятельность подчиненного, его инициативу. | ||
| 7. Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа. | ||
| 8. Распоряжение следует отдавать доброжелательно, но твердым и уверенным тоном. | ||
| 9. Руководитель должен помнить о культуре своего поведения и чувстве личного достоинства подчиненного. | ||
| 10. Руководителю необходимо больше учить подчиненных, чем приказывать, находить время для обучения подчиненных. | ||
| 11. Необходимо заинтересовать подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него. | ||
| 12. Для успешного выполнения распоряжения нужно создать обстановку состязательности, вызвать желание подчиненного отличиться, проявить свои способности. | ||
| 13. Нужно подчеркнуть особую роль исполнителя, показать, как высоко руководитель ценит его работу. | ||
| 14. Не следует давать исполнителю одновременно несколько поручений. | ||
| 15. Руководитель должен убедиться, что подчиненный понял свои задачи. | ||
| 16. Подчиненный должен знать точный срок завершения работы и форму ее представления. | ||
| 17. Руководитель, не колеблясь, обязан требовать от подчиненного выполнения порученной работы. | ||
| 18. Руководитель может помочь подчиненному в выполнении задания, но не должен выполнять его вместо него. | ||
| 19. Не следует допускать несанкционированных поручений подчиненному, минуя его непосредственного руководителя. | ||
| 20. Возложение ответственности за выполнение поручения на подчиненного не снимает ее с руководителя. | ||
| Итоговая сумма баллов: |
Ключ к тесту
Итоговая оценка:
До 60 баллов - ваши распоряжения мало эффективны;
От 61 до 85 баллов - эффективность ваших распоряжений удовлетворительна;
От 86 до 92 баллов - вы отдаете правильные распоряжения;
От 93 до 100 баллов - ваши распоряжения грамотны, корректны и высокоэффективны.
Заключение
Прочитав данную книгу, являющуюся, по мнению ее автора, пособием, позволяющим руководителям и менеджерам выстраивать в организации или корректировать уже проводимую ими мотивационную политику на основе передовых методов управления персоналом, читателю следует сконцентрироваться для усвоения основных аспектов, изложенных выше. Для этого автор считает необходимым подытожить все написанное в следующих основных выводах:
1. Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.
2. Современное состояние российской экономики можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий госсобственности, крупной корпоративной собственности, в которых методы управления персоналом базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях, и массового развития мелкого и среднего частного предпринимательства. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников.
3. Предложенные методы формирования мотивационного механизма включают в себя:
а) экономический потенциал предприятия (производственная, маркетинговая, финансовая, инновационная и организационно-управленческая функции);
б) мотивационные ресурсы управления, такие, как научная организация труда, принципы социального партнерства, эффективная социальная политика предприятия;
в) субъекты управления персоналом (линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, а также посредники - профсоюзы или совет акционеров).
Практическая ценность данных методов заключается в том, что руководство предприятия любой формы собственности может выбрать из многообразия ресурсов, методов и схем управления наиболее близкую для себя систему формирования мотивационного механизма и, добавив специфические особенности, присущие только его сфере деятельности, применить их для увеличения производительности труда работников за счет повышения мотивационной эффективности работников.
4. Проведенный анализ существующих методов управления персоналом и их применение на предприятиях различных форм собственности привело автора к следующим заключениям:
а) на предприятиях всех форм собственности и организационно-правовых форм необходимо базироваться на комплексно-целевом подходе к управлению в любой сфере деятельности;
б) на предприятиях государственного сектора экономики с учетом недостаточного финансирования руководители предприятий должны более активно использовать методы морального поощрения работников, имевшие широкое распространение в советское время, удовлетворять потребности в безопасности и социальной защищенности работников, такие, как гарантии занятости, пенсионного обеспечения, гарантии социального характера (оплата временной нетрудоспособности, предоставление положенного законом оплачиваемого отпуска). При этом им следует разъяснять, что на большинстве предприятий малого и среднего бизнеса, несмотря на большее материальное стимулирование, никто не гарантирует стабильности. Такая разъяснительная работа будет способствовать снижению текучести кадров. Кроме этого, следует проводить мероприятия, направленные на создание корпоративного духа путем удовлетворения социальных потребностей работников и потребностей в причастности к своему предприятию; в) на негосударственных предприятиях в первую очередь основным методом управления персоналом выступает материальное стимулирование, проявляющееся как в высокой заработной плате, так и в дополнительных льготах и стимулах (неденежных, нематериальных), подчеркивающих выгоды труда в данной фирме. Однако необходимо также удовлетворять и другие потребности работников в безопасности и защищенности, описанные выше. Руководители частных предприятий стараются избегать удовлетворения этих потребностей из-за высоких ставок Единого социального налога, снижающего мотивационную эффективность (так как приходится увеличивать себестоимость продукции и соответственно цены, что приводит к проигрышу в конкурентной борьбе и снижению нормы прибыли, получаемой фирмой). Но такая политика фирм рано или поздно приведет к уходу работников старшего возраста (от 45 лет) в те частные фирмы или государственные структуры, где удовлетворяются подобные гарантии. Руководство негосударственных фирм также должно проводить мероприятия, направленные на создание нормального социально-психологического климата в коллективе, повышать квалификацию и профессиональный уровень своих сотрудников, предоставляя им затем возможности для карьерного роста, поощрять творческую инициативу и самостоятельность, создавая возможности самореализации и самосовершенствования, что в первую очередь отразится на результатах труда.
5. Проанализировав и сравнив методы управления персоналом, применимые в США, Японии, Германии, и продолжающиеся в течение периода перехода к рынку попытки российских ученых и руководителей найти пути эффективного управления мотивацией персонала, автор считает, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Однако при этом не следует сбрасывать со счетов то лучшее, что было разработано в советской модели стимулирвания труда, направленной на социальную защищенность работников (это особенно важно в условиях перехода к рынку, так как Россия стремится стать страной с социально ориентированной рыночной экономикой). Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего созданию положительного социально-психологического климата в коллективе.
6. Исследования мотивации труда, проведенные на предприятиях различных форм собственности и сфер деятельности, позволяют автору предложить новую систему диагностики мотивации труда работников, базирующуюся на комплексно-целевом подходе. В ней анализируются основные потребности, а также факторы удовлетворенности и неудовлетворенности работников на базе содержательных теорий мотивации и возможности выбора того или иного типа поведения в трудовой деятельности в зависимости от условий труда на каждом конкретном предприятии с учетом теоретических положений процессуальных теорий мотивации. Естественно, что в чистом виде ни одна из этих теорий не может быть применена в сегодняшних условиях России без учета менталитета и традиций российского народа. Проведенный автором анализ позволил получить четкую картину распределения ценностей, интересов и потребностей работников в коллективе и представить руководителям предприятий рекомендации по устранению негативных последствий, мешающих эффективной деятельности работников. На основании проведенных исследований наиболее эффективными для получения четкой картины мотивации труда являются методы, опирающиеся на изучение потребностей ра ботников, а также выявление особенностей поведения работников (их ожиданий). Последние необходимо изучать на предприятиях для создания действенных методов дифференцированного экономического стимулирования, являющегося материальной основой мотивации труда.
7. Для создания положительного социально-психологического климата в любом коллективе, по мнению автора, необходимо исследовать характерологические особенности работников (типологию характеров). От этого во многом зависит эффективность работы, выполняемой персоналом. Такие исследования следует проводить с помощью разнообразных тестов еще в период приема на работу. Кроме этого, необходимо учитывать выявленные в результате диагностики факторы мотивации. Такими факторами в первую очередь являются чувство зависти одних работников к другим, получающим большее вознаграждение за аналогичную работу, и завышенная самооценка работниками результатов своего труда. Здесь требуется либо психологическая помощь специалистов, либо разъяснительная работа непосредственного руководства, осуществляющего ту или иную политику дифференцированного стимулирования.
8. Любые применяемые методы и подходы к мотивации не могут быть эффективными без изменения на протяжении длительного периода времени, поэтому предложена и обоснована формула, определяющая суммарную эффективность управления персоналом на предприятии, включающая показатели эффекта, возникающего при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и затрат на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Предложенная формула является универсальной для предприятий различных организационно-правовых форм и форм собственности.
9. В случае неэффективности применяемых методов мотивации следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, интересы и желания работников. Однако полагаться полностью на расчетные показатели неправильно. В управлении персоналом, так же как и в других отраслях менеджмента, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой политики исходя из конкретного состояния дел на фирме.
Глоссарий
Акцентуация - «слабое место» характера индивида.
Валентность (ценность поощрения или вознаграждения) это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Влечение - состояние навязчивого тяготения к определенной группе объектов. Внешнее вознаграждение - это тип поощрения, предоставляемый организацией, а не самим процессом труда (стимулирование труда). Внутреннее вознаграждение - вознаграждение, предоставляемое самим процессом труда (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, общение с коллегами, возникающее в процессе работы). Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя, служащее для побуждения людей к эффективной деятельности.
Гуманизация труда - обеспечение наиболее полного приспособления материально-технической базы производства к человеку, высокое содержание труда, соответствие его квалификации работника, карьерный рост, активное участие работников в решении производственных проблем.
Желание - мотивационное состояние, при ко тором потребности соотнесены с конкретным предметом их удовлетворения.
Закон результата - стремление людей повторять поведение, ассоциирующееся у них с удовлетворением потребности в прошлом. Избегать поведения, ассоциирующегося с недостаточным удовлетворением. Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, компенсации трудового вклада работников в деятельности фирмы, инструмент воздействия на эффективность труда работника.
Индивид - единичный представитель человеческого вида.
Индивидуальность - единство неповторимых личностных свойств конкретного человека, своеобразие его психофизиологической структуры (тип темперамента, интеллект, мировоззрение и другие). Интерес - эмоционально насыщенная направленность на объекты, связанные со стабильными потребностями человека.
Личность - человек в совокупности его социальных, приобретенных качеств.
Меланхолик - тип темперамента человека со слабой нервной системой, обладающий повышенной раздражительностью даже к слабым раздражителям, повышенной ранимостью, склонностью к глубоким переживаниям. Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость, личностный смысл поступка.
Мотив труда - внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (то есть получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Мотивационное ядро - группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника. Мотивировка - оправдательные высказывания по поводу совершенного действия.
Намерение - сознательно принимаемое решение достичь определенной цели с отчетливым представлением средств и способов действия.
Организация труда - система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования работника в процессе производства, способствующего достижению высокой результативности трудовой деятельности.
Партисипативное управление - программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить пнутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Включают в себя: участие работников в прибылях и собственности; участие работников в доходах; участие работников в управлении.
Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.
Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию.
Предприниматель - это лицо, которое вкладывает собственные средства в организацию дела и принимает на себя личный риск, связанный с его результатами. Процессуальные теории мотивации - теории, основывающиеся на поведении людей с учетом их восприятия и познания и посвященные процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса.
Ригидность - неспособность к коррекции поведения.
Самоактуализация (самовыражение) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Сангвиник - тип темперамента человека, отличающегося легкой приспособляемостью к изменяющимся условиям жизни, повышенной контактностью с окружающими людьми. Сила мотива - степень актуальности той или иной потребности для работника. Содержательные теории мотивации - теории, старающиеся определить потребности людей, побуждающие их к действию и основное внимание уделяющие анализу факторов, лежащих в основе мотивации. Социализация личности - это формирование способности личности к жизнедеятельности в обществе на основе усвоения ею социальных ценностей и способов социально-положительного поведения.
Социальная политика предприятия - комплекс мероприятий, связанных с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. Социальное партнерство - система взаимоотношений между работниками, работодателями, органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений.
Способность - это совокупность врожденных и приобретенных регуляционных свойств, которые определяют психофизиологические возможности индивида в различных видах деятельности.
Стимулирование труда - внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда с целью побуждения его к эффективной трудовой деятельности.
Страсть - очень стойкое эффективное стремление к определенному объекту, потребность в котором доминирует над всеми остальными потребностями и придает соответствующую направленность всей жизнедеятельности человека.
Стремление - повышенное эмоциональное тяготение к объекту желания.
Темперамент - индивидуально своеобразная природно-обусловленная совокупность динамических проявлений психики интенсивности, скорости, темпа, ритма психических процессов и состояний.
Толерантность - способность к адекватным действиям в ситуации противодействия кому или чему-либо.
Установка - состояние готовности к определенному способу поведения в определенных ситуациях.
Флегматик - тип темперамента человека сильно уравновешенной, но инертной нервно системой и замедленными реакциями.
Холерик - тип темперамента человека, для которого характерны повышенная эмоциональная резкость, быстрый темп и резкость в движения
Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.
Список литературы
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: «Банки и биржи» ЮНИТИ, 1997 г.
3. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 1993 г.
4. Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000 г.
5. Ермакова Е.Е. Философия. Учебник для технических вузов. - М.: Высшая школа; изд. центр «Академия», 1999 г.
6. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 1988 г.
7. История менеджмента. Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997 г.
8. Казаков А.П., Минаева Н.В. Экономика. Курс лекций, упражнения, тесты и тренинги. - М.: Издательство ЦИПКК АП, 1996 г.
9. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации. Горбачева Ж.А. - М.: Книжный мир, 2002 г.
10. Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Академический проект, 2000 г.
11. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002 г.
12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001 г.
13. Маслоу А. Мотивация и Личность. - СПб.: Евразия, 1999 г.
14. Менеджмент (конспект лекций). - М.: ПРИОР, 1999 г.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992 г.
16. Патрик Фосис. 30 минут для овладения методами мотивации персонала. - М.: Лори, 2001 г.
17. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.: Наука, 1989 г.
18. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002 г.
20. Сборник задач по экономической теории: микроэкономика и макроэкономика. - Киров: 000 «АСА», К0ГУП «Кировская областная типография», 2000 г.
21. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. Книга первая. - М.: Ось-89, 1997 г.
22. Тейлор Ф.У. Менеджмент. - М.: Контроллинг, 1992 г.
23. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991 г.
24. Травин В.В. Дятлов В.А., Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000 г.
25. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ООО «ВИТРЭМ», 2002 г.
26. Управление персоналом организации/Под ред. д.э.н. профессора А.Я. Кибанова. ИНФРА-М, 1999 г.
27. Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000 г.
28. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности/Служба кадров, 2002, №1 с. 40,
29. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2001 г.
30. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. - М.: Наука, 1993 г.
31. Шапиро С.А., Равикович H.E. Сколько стоит труд? - М.: Вершина, 2003 г.
32. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: Вершина, 2003 г.
33. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. - М.: Добросвет, 1998 г.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 360.
Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 483.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 361.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. С. 108.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. С. 110.
Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 362.
Краткий психологический словарь. - М.: Политиздат, 1985. С. 254.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 363.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 364.
История менеджмента/Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997. С. 240.
Эрхард Л. Полвека размышлений: Речи и статьи. - М., 1993. С. 7.
Хлопова Т. Трудовой потенциал страны//Служба кадров, 2002, №2. С. 29.
Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности//Служба кадров, 2002, №1. С. 40.
История советской психологии труда. Тексты (20-30-е годы XX века)/Под ред. В.П. Зинченко, В.М. Мунипова, О.Г. Носковой. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1983. С. 276-278.
Маслоу А. Мотивация и Личность. - СПб.: Евразия, 1999. С. 99.
Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 371.
Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 1999. С. 344.
Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. - Тбилиси: Мецниереба, 1971. С 436.
Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. - М.: Политиздат, 1975.
Здравомыслов А.Г., Рожин В.Н., Ядов В.А.. Человек и его работа. - М., 1967. С. 38.
Herzberg F. «The Motivation To Work».
Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000. С. 263.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. С. 141.
Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2001. С. 138.
Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 489.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С. 268-269.
Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 107.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С. 258.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С. 275.
Повышения качества управления; при расширении объема управленческих обязанностей руководителя делегирование становится одной из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы.
Ответьте «да» или «нет».
1. Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня?
2. Трудитесь ли вы дольше, чем ваши сотрудники?
3. Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?
4. Удается ли вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы вам?
5. Знают ли ваш коллега, подчиненный (или ваш шеф) ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?
6. Хватает ли вам времени на планирование своих задач и деятельности?
7. Бывает ли «завален» ваш письменный стол, когда вы возвращаетесь из командировки?
8. Занимаетесь ли вы другими делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе?
9. Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?
10. Часто ли вам приходится спешить, чтобы соблюсти важные сроки?
11. Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?
12. Сами ли вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?
13. Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?
14. Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность?
15. Стремитесь ли вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?
16. Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?
Ключи и результаты теста «Делегирование полномочий»
Подсчитайте количество утвердительных ответов.До 3 – вы делегируете полномочия отлично!
4–7 – у вас еще есть резервы для улучшения и делегирования.
8 и более – похоже, что делегирование представляет для вас серьезную проблему, решению которой вы должны уделить первостепенное внимание.
Тест «Умеете ли вы отдавать распоряжения?» (7 мин.)
Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую исполнение (И) вами этой рекомендации.
Ключ к тесту «Умеете ли вы отдавать распоряжения?»
До 60 баллов – ваши распоряжения малоэффективны;
61-85 баллов – эффективность ваших распоряжений удовлетворительна;
86-92 балла – вы отдаете правильные распоряжения;
93-100 баллов – ваши распоряжения грамотны, корректны и высокоэффективны.
Показ слайдов и комментарии тренера 5 минут
Видеоролик «Зачем делегировать полномочия» (8.15 мин)
http://www.youtube.com/watch?v=2hRcxbthlcI
Разбить группу на подгруппы по принципу пазлов.
Выдать цветные шарики. Задание:
Маркером на них написать полномочия:
Красные – полномочия, которые нельзя делегировать
Синие – полномочия можно делегировать, но следует контролировать конечный результат и координировать действия подчиненных
Желтые – полномочия передаются навсегда, координация и контроль не требуется.
Обсудить мнение групп (7 минут на обсуждение)
Информация для размышления (СЛАЙДЫ) «Успех чужими руками: эффективное делегирование полномочий»
Видеоролик «Что делегировать» (7.41 мин)
http://www.youtube.com/watch?v=AV34gmHx9vE&feature=channel
Игра «Делегирование полномочий» (5 мин.)
Приглашается доброволец, ему выдается емкость и 3 вида предметов отличающихся по размеру: например, яблоко, орехи и изюм и предложите уложить их в емкость , например, чашку
Процедура. Тренер предлагает участнику поместить предметы в емкость. Участник должен сделать следующее: сначала кладет в чашку яблоко, затем орехи и в последнюю очередь изюм, и все отлично помещается.
Если предметы укладывать в другом порядке, то они не помещаются, оказывается, что яблоки впихнуть в емкость с засыпанными орехами и изюмом оказывается очень сложно: им не хватает места. Аналогия такова: вы как руководитель в первую очередь должны выполнить «крупные» (важные) дела, рутинные и менее значимые должны перераспределяться. Но если руководитель будет брать на себя рутинные дела, то важные вещи в его распорядок уже не влезают, падает эффективность руководства.
Помогает распределить дела на важные и второстепенные ABC-анализ. В соответствии с ним задачи делятся на три категории:
А - наиболее важные задачи и полномочия: 15% от всех задач приносит 65% от общего вклада, ответственность за них лежит на руководителе.
В - важные задачи: 20% от общего числа задач приносят 20% вклада, могут делегироваться заместителям.
С - менее важные задачи: 65% от общего количества задач приносят 15% от общей ценности результата. Эти задачи можно делегировать на более нижестоящий уровень.
Кейс-стади (5 мин. На подготовку + 10 на обсуждение): поделить группу на подгруппы по принципу разделения на сезоны, в которых расположены Дни рождения участников. Группам дать задание: прошли Президентские выборы и выбранному кандидату следует сформировать правительство, делегировав полномочия по управлению различными сферами. Требуется визуализировать структуру правительства и принцип разделения полномочий.
Игра «Вавилонская Башня» (3 минуты)
■ Объединение всех рассмотренных уровней планирования;
■ выработка умения эффективно планировать работу группы, разрабатывать стратегию, тактику и оперативное управление;
■ выработка навыков работы в команде, делегирования и распределения обязанностей;
■ отражение стиля поведения каждого в команде;
■ выявление ориентации на задачу или на процесс, лидерского стиля.
Процедура. Участники делятся на 3 группы, у каждой команды одинаковый набор материалов (по 100 листов А4). В течение 3 минут команды планируют деятельность по построению башни, затем в течение 5 минут строят ее. Команда, которая построит самую высокую башню, и эта башня простоит дольше, чем другие, будет признана победителем. Башни замеряются сантиметровой лентой. Затем обсуждаются стратегии строительства и взаимодействия внутри команд.
Инструкция. «Сейчас, примерно в течение 10 минут, мы будем играть в игру под названием "Вавилонская башня". Сказание о Вавилонской башне известно нам с детства: "Задумали люди построить город и башню высотою до небес. Но Бог решил помешать их замыслу, смешав языки градостроителей так, что они перестали понимать друг друга. Грандиозное строительство прекратилось, кирпичный город и башня превратились в руины , а строители рассеялись по всей земле".
В этой игре у вас будет возможность построить свои "вавилонские башни", которые должны выстоять и не развалиться. Для этого нужно будет объединить все изученные уровни планирования и применить их для работы в команде, а также найти общий язык для того, чтобы действовать единой командой и победить.
Итак, сейчас вам нужно разделиться на три одинаковые по числу людей команды. Лучше объединяться по принципу «с кем вы меньше всего взаимодействовали». Каждой команде я выдаю по 100 листов. Это материал, из которого вы будете строить башню. Вам дается 3 минуты на то, чтобы распланировать вашу работу. В это время вы можете работать с листами, но по окончании планирования все заготовки вернутся к исходному состоянию, то есть будут развернуты. Затем в течение 5 минут вы будете строить свои башни.
Победит та команда, чья башня будет самой высокой и простоит долше других по окончанию строительства».
Групповое обсуждение. Каждой команде тренер задает вопросы:
■ Общие впечатления от игры? Довольны ли результатом?
■ Какую стратегию строительства башни вы выбрали?
■ Удалось ли ее реализовать?
■ Какие уровни планирования присутствовали? В чем проявлялись?
■ Как были распределены роли в команде?
■ Был ли лидер, как происходило его выдвижение? Что он делал?
■ Какие ошибки допущены, что бы изменили в повторной игре? (Затем анализируется стратегия команды-победителя и ее отличия от других команд: что позволило им стать первыми.)
■ Что из игры вы можете перенести в свою работу?
Тренер обращает внимание участников на то, что в дальнейшем они могут перенести полученные навыки и на планирование работы своего отдела. Кроме того, перемены сложно проводить в одиночку, для этого требуются команда и умение эффективно распределять роли в команде, работать на единый результат.
Разминка: игра «Море волнуется раз…»
Обсуждение конкретных ситуаций:
Приготовить мешочек с различными ситуациями для руководителя, каждый должен вытащить по одной и за 60 секунд продумать поведение в этой ситуации:
Конкретные ситуации:
Ситуация 1Вы поручаете выполнение задания своему подчиненному, зная, что только он может хорошо его выполнить. Но вдруг вы узнаете, что тот перепоручил задание другому лицу, в результате чего задание к сроку не было выполнено.
Вы вызываете к себе в кабинет обоих и говорите:_____________
Ситуация 2
Вы отдали распоряжение, касающееся решения проблемы. Ваш подчиненный не выполнил этого распоряжения, но решил проблему по-своему. Вы понимаете, что его решение лучше вашего.
Вы говорите:______________
Ситуация 3
Руководитель дает подчиненному задание приобрести оборудование определенной марки. Подчиненный пытается объяснить, что этот тип оборудования не стоит покупать и по какой причине. Но руководитель приводит внешне весомые аргументы в пользу своего решения.
Через некоторое время мнение подчиненного подтверждается, и оборудование демонтируется. Руководитель вызывает к себе подчиненного, чтобы проанализировать причину неудачи.
Что вы ответите на месте подчиненного?
Ситуация 4
Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением вашего ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.
Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения:
а) не оспаривая задание начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы;
в) выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласия со мной;
г) в интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.
Ситуация 5
Предлагаются три варианта действий руководителя, дающего поручение своему секретарю. Какой вариант вы считаете предпочтительным и почему?
1. Я продиктую вам письмо, которое сегодня необходимо отправить.
2. Необходимо сегодня же отправить письмо такому-то поставщику с дальнейшей информацией о… Вы не могли бы составить конспект письма, чтобы в три часа мы смогли его вместе посмотреть?
3. Необходимо сегодня же отправить письмо клиенту, которого я принимал утром, с дальнейшей информацией о… Вы не позаботитесь об этом? Если у вас есть вопросы, я готов выслушать.
Ситуация 6
В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой ситуации?
A. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен, и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это».
Б. Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося положения».
B. Попрошу членов актива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с коллегами, затем приму решение.
Г. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.
Ситуация 7
Руководитель направляет двух работников в командировку, но один наотрез от этого отказывается, мотивируя плохими межличностными отношениями между ними.
Вы говорите:_________________
Ситуация 8
Ваш сотрудник подал заявление об увольнении по собственному желанию. Когда вы через два дня спрашиваете его о причинах, он говорит: «Как раз с вами я бы не хотел обсуждать этот вопрос».
Вы говорите:_________________
Ситуация 9
В возглавляемый вами отдел принят новый сотрудник. Он добросовестно работает и со вкусом одевается. Сравнив мысленно себя с ним, вы приходите к выводу, что ваш внешний вид оставляет желать лучшего. А тут еще распространилась среди подчиненных шутка насчет ваших брюк и покроя пиджака.
Как вести себя в этой ситуации?
Примерный расчет времени 90-100 минут
Резерв:
Кейс-стади:
В администрации МО, в рамках муниципальной реформы готовится сокращение муниципальных служащих, в связи с этим требуется подготовить Программу проведения аттестации и квалификационного экзамена с целью определения соответствия сотрудника занимаемой должности. с использованием принципа делегирования полномочий организовать рабочую группу и распределить обязанности по подготовке.
В подгруппе следует распределить роли руководителей и подчиненных и распределить между ними задания по подготовке Программы.
Определить роли в отделе: начальник, 2 заместителя и 2-3 подчиненных, набросать их должностные инструкции, проработать разделы инструкции руководителя и подчиненных.
Деловая игра «Распределение ролей»
Сформируйте рабочую группу для решения разных категорий задач, предложенных тренером, используя методику распределения ролей. Проанализируйте полученный опыт.Чтобы организовать, а затем и управлять дискуссиями , полезно заранее распределить роли между несколькими их участниками: два человека получают роли людей, находящихся в оппозиции, а третий – промежуточную роль. Таких триад может быть несколько.
Триады ролей, распределяемых на различных этапах обсуждения:
1. Восприятие предмета дискуссии.
Роль: Интегратор.
Действия: воспринимает предмет дискуссии в целом и создает о нем обобщенное представление.
Средства: обобщенная информация, общенаучные понятия и категории, установка на решение проблемы в целом.
Роль: Аналитик.
Действия: воспринимает специальный аспект предмета дискуссии, создает детальное представление об одной его стороне.
Средства: специальные знания, установка на решение общей задачи.
Роль: Системный аналитик.
Действия: те же, что у Интегратора и Аналитика, но используемые в оптимальном соотношении.
Средства: те же, что у Интегратора и Аналитика, но используемые в оптимальном соотношении.
2. Анализ предмета дискуссии.
Роль: футуролог.
Действия: дополняет имеющуюся информацию прогнозами, вводит предмет дискуссии в сценарий будущего, анализирует последствия и значение для будущего.
Средства: интуиция, воображение, методы прогнозирования.
Роль: Историк.
Действия: дополняет имеющуюся информацию ретроспективным анализом, выводит следствия о предмете дискуссии из прошлого, определяет происхождение, преемственность, историческое значение предмета дискуссии.
Средства: знание истории и развития предмета дискуссии.
Роль: Синхронист.
Действия: на основе имеющейся информации создает вневременное представление о предмете дискуссии, описывает его общую структуру.
Средства: функциональный анализ, обобщенное представление о предмете дискуссии, каким он есть, был и будет.
3. Оценка предмета дискуссии.
Роль: Оптимист.
Действия: преувеличенно хвалит и наиболее высоко оценивает предмет дискуссий, склонен к рискованным поспешным действиям и выводам.
Средства: установка преувеличивать все положительное, отсутствие осторожности, приуменьшение риска и опасности.
Роль: Пессимист.
Действия: осторожен в оценках предмета дискуссии, не склонен рисковать и спешить с окончательными выводами, оценивает новые идеи наиболее низко.
Средства: установка преувеличивать все отрицательное, склонность к чрезвычайной осторожности.
Роль: Реалист.
Действия: реалистическая оценка всех составляющих предмета дискуссии, взвешивание риска.
Средства: установки, позволяющие не впадать в крайние оценки, владение способами , позволяющими компенсировать возможные отрицательные откровения.
4. Принятие решения.
Роль: Критик.
Действия: суммирует недостатки предмета дискуссии и формулирует решение «против» новой идеи, выдвигает обвинение.
Средства: вывод из анализа недостатков, их причин и следствий.
Роль: Защитник.
Действия: суммирует достоинства и формулирует решение «за» новую идею, отклоняет обвинения.
Средства: вывод из анализа достоинств, их причин и следствий.
Роль: Судья.
Действия: суммирует достоинства и недостатки, по возможности компенсирует недостатки достоинствами и выносит решение.
Средства: способы совмещения структур достоинств и недостатков.
1. С какими трудностями может столкнуться руководитель при внедрении методики распределения ролей?
2. Какие стратегии борьбы с деструктивными конфликтами можно выработать?
Подведение итогов. Краткие выводы тренинга.
Заренков В.А. Управление СПб, 2010.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. М.: 2009.
Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каракавин М.В. Управление проектами.- СПб.: Питер. 2009 .
Локир К., Д. Гордон Управление проектами. Ступени высшего мастерства.- М.: Изд-во: Гревцов Паблишер, 2008, 352 с.
Матвеева Л.Г., Никитаева А.Ю., Фиськов Д.А., Чепанов Е.Ф. Управление проектами.- СПб.: Питер, 2009.
Никитенко О.В., Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях.- М.: Каталакси, 2008.
Новиков Д.А. Управление проектами. Организационные механизмы.- М.: Ось-89, 2008.
Просветов Г.И. Управление проектами. Задачи и решения.- М.: Тандем, 2008.
Романова М.В. Управление проектами.- М.: Юнити,2010.
Сатунина А.Е., Сысоева Л.А. Управление проектом корпоративной информационной системой предприятия.- М.: Прогресс, 2009.
Управление проектами в машиностроении.- М.: Праймс, 2010.
Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании.- М.: Практика, 2011.
Харпер-Смит П., Дерри С. Управление проектами.- М.: Инфра-М, 2011.
http://www.ecoline.ru
htt://www.projectmanajement. ru
htt://www. consultant. ru
http://www.e2000.kyiv.org
Основные понятия: проект, управление проектом. Системное представление Управления проектами.
2.Цели и стратегии проекта. Взаимосвязь целей и задач проекта.
3.Структуры проекта. Принципы структурной декомпозиции проекта.
4.Жизненный цикл и фазы проекта. Разновидности и примеры жизненных циклов проектов.
5.Состав и содержание работ основных фаз жизненного цикла проекта.
6.Окружение проекта. Внутренняя среда проекта. Влияние окружения на разные типы проектов.
7.Участники проекта. Роль и функции основных участников.
8.Команда проекта. Основные задачи команды проекта. Формирование и развитие команды проекта.
9.Управляющий проектом. Современные требования к менеджеру проекта. Квалификация и сертификация менеджера проекта.
10.Руководство и лидерство. Стили руководства. Стили лидерства. Различие между управлением и лидерством.
11.Организационные структуры проекта. Виды организационных структур: функциональная, проектная, матричная, смешанная.
12.Стандарты и нормы. Стандарты и нормы, как основа взаимодействия участников проекта. Примеры действующих стандартов в УП.
13.Информационные технологии в проекте. Программные средства для управлении проектами.
14.Проектно-ориентированное управление. Типы и виды организаций, применяющих проектно-ориентированное управление.
15.Применение управления проектами. Освоение и использование управления проектами в организации. Особенности Управления проектами в современных условиях России.
16.Стадии процесса Управления проектами. Основные задачи, решаемые на разных стадиях управления проекта.
17.Управление предметной областью проекта.
18.Управление проектом по временным параметрам.
19.Управление стоимостью и финансами проекта.
20.Управление качеством в проекте. Стандарты качества управления проектом семейства ИСО-9000.
21.Управление риском в проекте.
22.Управление персоналом в проекте.
23.Управление безопасностью в проекте.
24.Управление поставками и контрактами в проекте.
25.Управление изменениями в проекте.
26.История и тенденции развития в управлении проектом.
27.Управление проектами за рубежом. УП как специальная область профессиональной деятельности. Системы сертификации.
28.Управление проектами в России. Российская Ассоциация Управления проектами. Задачи и перспективы развития Управления проектами.
Тестовые задания
Выберите один или несколько правильных ответов:
Вариант 1
1. Все следующие ситуации являются преимуществами проектной организационной структуры КРОМЕ:
A. Руководитель проекта имеет полное руководство над проектом.
В. Оборудование и люди объединены через проекты. +
С. Линии коммуникаций сокращены.
D. Командная работа и чувство сопричастности..
E. Члены команды подчинены одному руководителю.
2. Какие факторы из следующих НЕ ЯВЛЯЮТЯ преимуществами матричной структуры управления проектом?
A. Связи между функциональными подразделениями расширена
B. дублирование ресурсов минимизировано
С.Политики в организации согласованы
D. Есть две группы руководителей - функциональные и административные менеджеры +
E. руководители- члены команды имеют функциональные области после того, как проект будет разработан
3. Какие из следующих показателей представляют интерес в управлении проектом?
2. Стоимость
3. ДОСТУПНОСТЬ ресурсов.
A. только 1.
В. ТОЛЬКО 2.
С. ТОЛЬКО 3.
D.1 и 2 только. E.1,2, и 3.
4. Для критического пути проектных работ, чтобы быть наиболее эффективным, работы или задачи проекта должны быть:
A. Отчетливо выраженными.
B. Независимыми.
C. Упорядоченными.
E. Все вышеуказанное.
5. Раннее время завершения работ равняется:
A. Самое раннее возможное время начала работ.
B. Самое раннее стартовое время плюс время выполнения работ.
C. Самое последнее время выполнения работ без резервного времени.
D. Самое раннее время деятельности минус время выполнения работы.
E. Самое последнее стартовое время минус время выполнения работ.
6. Критический путь проекта может характеризоваться следующим образом:
A. Ненапряженное время для каждой задачи в проекте нулевое.
B. Цепь деятельности (начало- завершение) имеет самую большую длительность.
C. Ранняя стартовая дата и начало даты конца - всегда те же для каждой деятельности в критическом пути.
D. Чтобы уменьшать длительность проекта, Вы должны уменьшить ненапряженное время задачи в критическом пути.
E. Ни одно из вышеуказанного не - правильно.
7. Вы назначены руководителем проекта, в котором участвуют 100 работников и проект разработки новой машины, подобной текущему продукту, будет иметь в два раза выше эффективность и более низкую стоимость. Предполагается длительность проекта два года. У Вас неполная определенность о времени требующемся, чтобы завершать этот проект. д Какую технику управления проектом Вы будете использовать в этой ситуации?
A. CPM с единственной оценкой времени
C. CPM с тремя временами оценки
D. диаграмму GANTT
E. Любая технология из вышеуказанного будет работать.
8. Какой фактор из нижеперечисленных - основной недостаток матричного метода управления проектом?
A. Единственный руководитель проекта признан ответственным за успешное завершение проекта.
B. Участники группы должны оставить их функциональные обязанности в фирме и заняться только карьерным ростом в системе управления проектом.
C. Связь между функциональными обязанностями строго определена.
D. Участники проектной команды подчиняются одновременно двум руководителям, что создает возможности потенциального конфликта.
E. Комбинация функциональных знаний многих подготовленных работников может дать синергетические решения возникающих проблем.
9. Раннее время завершения работ равняется:
A. Самому раннему возможному времени начала деятельности.
B. Самому раннему стартовому времени плюс время завершения деятельности.
C. Самому позднему времени завершения работ.
Вариант 2
Выберите правильный вариант ответа на вопрос и обведите его в кружок.
1. Что понимают под инвестиционным проектом как социально-экономической системой?
Дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей.
Хозяйственное мероприятие, работа, проект.
Система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия.
Комплекс мероприятий (технических, организационных и др.), нацеленных на достижение определенных целей (экономических, социальных, экологических и т.д.) и требующими для своего осуществления использования капитальных ресурсов.
2. Каковы группы принципов , на которые должны ориентироваться методики оценки инвестиционных проектов?
Методологические.
Методические и методологические.
Методологические, методические, операционные.
3. Что такое жизненный цикл инвестиционного проекта?
Продолжительность выполнения мероприятий по проекту от момента зарождения идеи до ее полной реализации.
Временной интервал, характеризующий продолжительность, выполнения работ по данному проекту.
4. Что включает в себя жизненный цикл проекта?
1) Стадии и этапы.
Этапы.
Фазы, стадии и этапы.
5. На каком временном отрезке жизненного цикла проекта рассчитывается коммерческая эффективность проекта?
1) На прединвестиционном.
2) На инвестиционном.
3) На эксплуатационном.
4) На всех.
6. Коммерческая эффективность проекта – это:
Целесообразность реализации проекта с позиций его инициаторов.
Выгодность осуществления данного проекта с точки зрения решения социально-экономических задач.
Эффективность внедрения проекта с позиций бюджетов различных уровнен.
7. На какие периоды жизненного цикла проекта распространяется проблема управления проектами?
1) Прединвестиционную.
Прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
Инвестиционную и эксплуатационную. Классификация проектов.
8. Понятие "инвестиционная привлекательность проекта" распространяется на:
интересы и цели инициаторов проекта;
краткосрочные и долгосрочные цели инвестора;
администрации регионов, где действует предприятие - инициатор проекта;
5
) всех перечисленных выше.
9. Каковы методы количественной оценки коммерческой эффективности проектов?
1) Метод внутренней нормы возврата.
2) Метод чистого дисконтированного дохода,
Метод срока возврата.
Все перечисленные.
10. Что является необходимым условием отбора проекта для финансирования?
Требование NPV j >0.
Требование NPV j = 0/
Требование NPV j - max NPV j для любого k (вариант проекта).
Требование NPV j (=) max NPV j - E j , где Е j - уступка j-го участника проекта.
11. Чтобы проект был эффективен для инвестора, норма дисконтировании должна быть:
равна депозитной ставке;
3) ниже депозитной ставки.
12. В терминах концепции потока реальных денег рассчитываются следующие оценочные показатели:
срок возврата инвестиций;
индекс доходности и период окупаемости;
дисконтированный срок окупаемости;
требуемая норма прибыли.
13. Финансовые притоки включают в себя:
оплаченный акционерный капитал, субсидии, долго- и среднесрочные ссуды, полное погашение ссуд, увеличение счетов к оплате, операционные оттоки реальных денег, прирост основного капитала (инвестиций), прирост чистого оборотного капитала, поступления от продажи основного капитала, выплаченные дивиденды;
оплаченный акционерный капитал, субсидии, долго- и среднесрочные ссуды, полное погашение ссуд, увеличение счетов к оплате, операционные оттоки реальных денег, прирост основного капитала (инвестиции), прирост чистого оборотного капитала ;
все перечисленное.
14. Финансовые оттоки включают в себя:
выплаченные дивиденды, выкуп акций, проценты, уплаченные по ссудам, уменьшение счетов к оплате, поступления от продажи основного капитала, получение ликвидационной стоимости, поступления от продаж, поступления от уменьшения чистого оборотного капитала, операционные притоки реальных денег,
оплаченный акционерный капитал, субсидии, долго- и среднесрочные ссуды, полное погашение ссуд, увеличение счетов к оплате, операционные оттоки реальных денег, прирост основного капитала (инвестиций), прирост чистого оборотного капитала;
15. Бизнес-план является:
частью инвестиционного проекта;
технико-экономическим обоснованием инвестиционного проекта;
документом, разрабатываемым независимо от разработки инвестиционного проекта.
16. Структура бизнес-плана обязательно должна включать:
финансовый план;
организационный план:
производственный и финансовый план:
производственный и организационный план;
план маркетинга;
все перечисленные разделы.
17. Как привлечь иностранного инвестора?
Разработать инвестиционный проект в соответствии с международными методиками.
Представить инвестиционный проект, учитывающий требования конкретного инвестора и специфические условия, в которых предполагается реализация проекта.
Предложить потенциальному инвестору исходные предпосылки и идею проекта для его последующей оценки и анализа самим инвестором.
